Expertenplattform für den  Europäischen Zahlungsverkehr

Erste Benchmark­studie für SEPA Zahlungs­verkehrs­prozesse

  • Neustrukturierung von Prozessen und organisatorische Strukturen
  • hohe Investments in IT-Systeme
  • starke Zunahme von Outsourcing-Aktivitäten
  • erste Schritte in Richtung europaweit angelegter Verarbeitungsplattformen und -prozesse
  • zugleich Wegfall von Erträgen durch Preisvorgaben und Laufzeitregulierungen
  • Zunahme neuer Wettbewerber durch Senkung der Markteintrittsbarrieren

Dadurch ist der Druck in Richtung kundenorientierter Leistungen im Bereich online payment beziehungsweise payment services und einem nachhaltigen Kostenmanagement deutlich gestiegen. Diese Entwicklungen verlangen nach einer erhöhten Transparenz von Mengen, Kosten und Qualität bezogen auf Prozesse des Zahlungsverkehrs. Die Benchmarkstudie entspricht genau diesem Erfordernis. Sie gibt gleichzeitig Ansatzpunkte zur Optimierung der Kosten und Stellhebel zur Ableitung konkreter Maßnahmen.

Durchführung und Gegenstand der Benchmarkstudie

Durchgeführt wurde die Studie von PPI AG und ibi Research in einem Kooperationsprojekt im 1. Halbjahr 2016. An ihr beteiligten sich acht Banken, die insgesamt 45 % des gesamten Zahlungsverkehrsmarktes der deutschen Banken repräsentierten. Es handelte sich damit in der Regel um große Player im Zahlungsverkehrsgeschäft. Damit kommt den Ergebnissen eine durchaus repräsentative Aussage zu. Insgesamt haben die acht Banken 141 Mio. € Kosten für den Zahlungsverkehr angegeben.

Gegenstand der Studie waren alle SEPA- und DTA-Transaktionen der Auftragsseite und Eingangsseite. Differenziert wurde dabei nach Belegeinreichungen, internetbasierten Aufträgen und elektronischen Einreichungen. Erhoben wurden für diese Transaktionen die Kosten des Personals, der IT-Aufwendungen sowie aller sonstigen Kosten, wozu auch alle Kosten für outgesourcte Prozesse zählen. Die Kosten wurden den nachfolgenden drei Prozessen zugeordnet: Beleggebundene Einreichungen, Disposition und Clearing sowie Reklamationsbearbeitung/Incident-Management, um die Kosten für diese Hauptprozesse des Zahlungsverkehrs benchmarken zu können.

Outsourcing von Prozessteilen im Zahlungsverkehr mittlerweile selbstverständlich

Alle acht Banken hatten Teile der Zahlungsverkehrsverarbeitung outgesourct. Gemessen an den Kosten des gesamten Zahlungsverkehrs betrug der Aufwand für Outsourcing zwischen 7 % und 97 %, im Durchschnitt ca. 45 %. Das Outsourcing der Belegverarbeitung ist mittlerweile eine Selbstverständlichkeit: Entweder haben die Banken dafür eine eigene Tochtergesellschaft gegründet oder man nutzt einen Serviceprovider.

Der zweite große Bereich des Outsourcings betrifft die Clearingverarbeitung sowie die dazu notwendige IT-Infrastruktur sowie die Bankrechnerinfrastruktur. Dies war bei gut 75 % der Institute der Fall.

Zahlungsverkehr in der Regel als Cost-Center positioniert

Bei sechs von acht Banken ist der Zahlungsverkehr eine Cost-Center-Einheit. Zwei Banken führen dieses Geschäftsfeld als Profitcenter und geben ihm damit eine besondere strategische Bedeutung. Betrachtet man die gesamte deutsche Kreditwirtschaft, so stellt der Zahlungsverkehr i.d.R. eine Cost-Center-Veranstaltung dar, nur in wenigen deutschen Großbanken kommt dem Zahlungsverkehr eine hervorgehobene Geschäftsbedeutung als Profitcenter zu.

Zahlungsverkehr kein personalintensives Geschäftsfeld mehr

Bedingt durch Prozessoptimierungen und Outsourcing ist der Zahlungsverkehr personell in den vergangenen zehn Jahren deutlich ausgedünnt worden. Dies macht sich bei der Altersstruktur des Personals bemerkbar: Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter liegt zwischen 45 und 47 Jahren.

Die Personalkosten je Mitarbeiter schwanken zwischen 66.000 Euro und 92.000 Euro. Die Höhe wird wesentlich beeinflusst durch den Charakter der Outsourcing-Aktivitäten, Standortspezifika spielen dabei eine eher untergeordnete Rolle. Die höchsten Personalkosten haben die Institute, die ihre IT-Systeme noch selbst entwickeln und nicht outgesourct haben, da IT-Mitarbeiter im Durchschnitt 35.000 Euro teurer sind als fachbezogene Mitarbeiter.

Insgesamt betragen die in den Banken verbliebenen Personalkosten nur noch 27 % der Gesamtkosten. IT/Technik sowie die sonstigen Sachkosten (weit überwiegend verursacht durch outgesourcte Leistungen) halten sich mit je ca. 35 % die Waage.

Mangel an ausgeprägten Qualitätsmanagementprozessen und exzellentem Controlling

Obwohl der Zahlungsverkehr ein besonders prozesssteuerungsintensives Geschäftsfeld darstellt ist die Steuerung durch stringentes Qualitätsmanagement oder z.B. durch ISO-zertifizierte Prozesse, wie sie im produzierenden Gewerbe fast obligatorisch ist, eher nur gering ausgeprägt. Auch die Prozesssteuerung über KPI´s wird nur in 40 % der Banken täglich vorgenommen, allerdings von allen Instituten zumindest auf Monatsbasis. Die Steuerung der Kosten auf Basis Kostenarten, -stellen und -träger findet zwar durchgängig statt, eine systematische Kostensteuerung von IT-Systemen und Teilprozessen ist hingegen deutlich geringer ausgeprägt. Die Ermittlung von variablen oder gar Grenzkosten, obwohl diese im Rahmen von Angebotskalkulationen sehr nützlich sein können, ist eher die Ausnahme. Ein standardisiertes Controlling-Berichtssystem ist für den Zahlungsverkehr nicht erkennbar.

Internetbasierte Zahlungsaufträge auf dem Vormarsch

Beleggebundene Aufträge sind weiter auf dem Rückzug: Bei Retail-lastigen Instituten machen sie nur noch 5 bis 10 % der gesamten Überweisungsaufträge aus. Der Anteil internetbasierter Aufträge ist hingegen bereits doppelt bis dreimal so hoch.

Beleggebundener Zahlungsverkehr dominant bei den Kostenstrukturen

Obwohl die beleggebundenen Zahlungsaufträge nur noch 0,47 % aller Aufträge ausmachen, verursachen sie unverhältnismäßige 26 % aller Kosten des Zahlungsverkehrs. Den Hauptkostenblock nimmt der Dispositions- und Clearingprozess mit 52 % aller Kosten ein. Ca. 13 % der Kosten verursacht die Bearbeitung von Reklamationen und die Lösung von Kundenproblemen. Bei der weiteren Reduktion der Zahlungsverkehrsbelege stecken die größten Kostensenkungspotentiale.

  • Bechmarkgrößen zeigen extreme Abweichungen der Kostenstrukturen auf Belegverarbeitung: Die teuerste Belegverarbeitung kostet fast das dreieinhalbfache (94 Cent) der preiswertesten Belegverarbeitung (28 Cent). Ursächlich sind hierfür offensichtlich die Qualität der Prozesse und der technischen Ausstattung sowie die durchschnittlichen Personalkosten. Econonies of scale sind dabei nicht zwingend ein Garant für besonders niedrige Transaktionskosten.
  • Dispositions- und Clearingverarbeitung: Die Clearingkosten driften noch weiter auseinander! Der teuerste Prozess (4,36 Cent) ist fast zehnmal so teuer wie der kostengünstigste (0,48 Cent). Hier machen sich economies of scale dramatisch bemerkbar. Hingegen führen outgesourcte Clearingprozesse nicht zu den gewünschten Kostenvorteilen.
  • Reklamationsbearbeitung: Bei den Reklamationen liegen die Bearbeitungskosten ebenfalls deutlich auseinander. Im günstigsten Fall verursachen sie 10,30 Euro, im teuersten Fall 56,15 Euro. Auch hier sind offensichtlich gut geführte Prozesse und eine moderne Workflow-Unterstützung ausschlaggebend für günstige Kosten, während eine große Zahl von Transaktionen nicht immer zwingend kostensenkend wirkt. Das zeigt auch die sehr unterschiedliche Produktivität der Reklamationsmitarbeiter. In der effizientesten Bank bearbeitet ein Mitarbeiter 7.900 Reklamationen pro Jahr, im Worst Case nur 1.500. Ein weiteres Indiz für die unterschiedliche Produktivität kommt darin zum Ausdruck, dass im günstigsten Fall ca. 80 % der Reklamationen gleichtägig final bearbeitet werden, im ungünstigsten Fall hingegen nur 5 %.

Fazit der Benchmarkstudie

Ein wesentliches Fazit der Studie ist: Ein hoher Outsourcing-Grad wie auch hohe Transaktionszahlen garantieren nicht grundsätzlich die besten Kostenstrukturen. Allerdings führt bei mittleren Transaktionszahlen kein Weg am Outsourcing von Leistungen vorbei. Es kommt demnach vor allem darauf an, ob die Outsourcing-Leistungen gut verhandelt wurden und die inhouse verbliebenen Prozesse optimal gemanagt werden. Und: Keine Bank hat sich als Kostenchampion in allen Prozessen dargestellt. Jede Bank hat offensichtlich noch erhebliches Potenzial, ihre Kosten im Zahlungsverkehr weiter zu optimieren.

Prozesse und IT bergen offensichtlich größtes Optimierungspotenzial

Befragt nach den wichtigsten Ansatzpunkten für die Optimierung der Kosten wurde in 13 von 24 Nennungen (55 %) der Umbau der IT-Architekturen, die Veränderung von Teilprozessen sowie der verstärkte Einsatz von IT-Lösungen genannt. Weitere Outsourcing- oder Resourcing-Maßnahmen standen weniger im Fokus.

Ausblick

Die Benchmark-Studie ist nicht als Einmalerhebung gedacht, sondern soll in zweijährigem Rhythmus wiederholt werden, damit Trends in den Kostenentwicklungen und damit gewichtige Future Banking Trends transparent werden können. Dies auch vor dem Hintergrund weiterer Anpassungsnotwendigkeiten im Zahlungsverkehr durch regulatorische Anforderungen, technische Trends, neue Produkte, Payment Services. Eine Ausweitung der Studie auf weitere Produkte wie z.B. Auslandzahlungsverkehr und neue Prozesse/Produkte des ePayments ist geplant.

Darüber hinaus wird angestrebt, den Benchmark-Ansatz auf ein europäisches Panel auszudehnen, um dem Gedanken eines einheitlichen Zahlungsverkehrsmarktes in Europa Rechnung zu tragen.

Artikel als PDF

Autoren

Kommentare

Schreiben Sie den ersten Kommentar.